养老机构人员轮岗方案

1. 你见过最无耻的人，有多无耻？做了哪些无耻之事？
2. 管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

你见过最***的人，有多***？做了哪些***之事？

小侯与小姚相恋11年，为供他吃，供他住，供他投资创业，前后总共花了165000元。可没想到小姚最终瞒着她和另一个女人结了婚，不仅抛弃了对她的感情，还对欠下的钱一分不还。小侯痛不欲生，观众怒骂：怎么有这样***的人！

小侯是一个小学教师，她不顾父母的反对和男友小姚相恋了11年，甚至在小姚被判刑期间还四处为她求情，导致父亲去世也没有看到最后一眼，成为她终身的遗憾。

可小姚却是个花心的男人，住小侯的房子，用小侯的钱，在外还欠下风流债，都靠小侯花钱去挡，前后总共用去小侯165000元，可最后小姚瞒着她和另一个女人领证结婚了。

为此小侯心有不甘，她拿着和小姚在一起的很多资料到处散发。还到小姚现在的岳父的单位闹事。尽管做了这么多过激行动，但依旧无力回天，还被小姚的家人大骂一顿。

小侯越想越气，这些钱里不光有她的钱，还有她借家里人的钱。原本家里就反对她和小姚在一起，现在感情已经被骗，如果连钱都还不上，她在家里就无容身之地。

没有办法，她只能到当地电视台，请电视台的专家帮她来追回这笔款子。

在电视台的调解现场，小侯，小姚，小姚的妻子小徐都到了现场，电视台除一名主持人之外，还请了情感导师和律师等三位嘉宾共同参与调解。

小侯告诉在场的所有人：小姚在没有和她分手的情况下，瞒着她与另外一个女人（小徐）结了婚，并且对方还有了4个月的身孕。

不仅如此，虽然小姚已经登记结婚，但是依旧很长一段时间和她保持着联系，并且还会在她家里过夜。

管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

能上不能下似乎已经是一种传统了，德不配位的，懒惰成性的，和尚撞钟的，枉为乱政的，明哲保身的林林总总。只要后台够硬，只要上级喜欢，只要会玩儿文字.数字游戏，只要没人告状，只要没有深陷下去就照样老爷范儿十足，照样光宗耀祖，照样升迁顺利。管他什么下属憋屈，管他什么工作成绩。我就是庸才我还是领导！

这是很多企业都面临的共同问题。但是办法还是有的。

第一，进行岗位培训。通过培训提升能力。由于很多企业发展太快，所以管理人员能力跟不上的问题也就出现。我们公司也遇到过，由于企业扩张太快，以前老厂的车间主任到新厂任副厂长；段长到新厂担任车间主任，职位虽然上去了，但是管理能力、管理方式还停留在车间主任的水平，所以我们每年都要召开如何当好车间主任、如何当厂长等方面的研讨会，通过同职务之间互相交流、探讨，这些新上任的车间主任、厂长也随着任职时间的增加而不断成长。

第二，把人用到合适的岗位上。基层管理者不是万能的，要把他们放到最合适的岗位上。比如适合做办公室主任的人，你把他任命为车间主任，这可能就是一种浪费，好钢用在刀刃上就是这个道理。

第三，从机制上解决问题。现在党政机关、事业单位都是***取竞聘上岗的机制，那民营企业更是需要建立和完善能上能下的用人机制，当厂长经理不行的，可当工程师、会计师或是技术岗位；技术、管理岗位都不行的，能不能从事后勤、或是销售岗位。我们公司对中层管理岗位一般都是***取一年一聘的办法，今年不行的，或是考核结果不能胜任的，来年一般不再继续聘任。对于那些关系户，不能免职的人，可以安排特殊的岗位，比如辅助性的管理岗位，对公司业绩影响不大的岗位。但对于大多数管理者，还是要建立能上能下的竞争机制。

总之，不管怎么做，在不影响公司发展和经营绩效的基础上，从制度上、机制上入手，建立一套完善的用人机制和干部提拔、使用、管理机制，整个公司才有朝气，才能促进人才的合理流动，才能使公司持续发展和提升经营管理绩效。

谢谢邀请，以下几点建议可供参考

第一：引入副职，给他配备左膀右臂，分解他的工作内容。

第二：完善考核机制，包括领导在内一并考核，并给出奖惩办法。

第三：有针对性的对高层领导进行培训，提高管理水平！

第四：引入竞争机制，可考虑轮值！

以上几种做***让该领导认识到自己的不足，至于他会做出何种反应那就要看他个人的气魄了！

我是Aaron的预言，

资深人力***产品经理。

将能力与职位不匹配的管理人员免职，是人力***管理的下下之策。

根据我15年人力***和企业经营管理的经验，

一般情况下，企业的干部管理都***用“授权机制”，就是说每个管理层人员在各自岗位上分别享有哪些权限。

而针对能力与职位不匹配的管理人员，需要***取的是“限权机制”，就是要根据TA的能力长短板，明确规定哪些事情能干，哪些事情一定不能干。能力越弱，TA享有的权限就越少。

通过“限权”，能够让管理人员清晰的意识到自己的能力弱在哪里，要么选择“知耻而后勇”，用个人的努力，去争取更大权限，要么选择只在合理的范围内行使自己的职责。

如果管理人员的能力与职位不匹配，可以考虑在TA的部门实行“班子负责制”。

由几名骨干人员组成部门的领导班子，班子成员可以不一定都是管理层。通过分权和集体决策机制，来解决部门的管理，这也就是我们通常说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。