养老机构管理难度大吗

1. 管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？

谢谢邀请，以下几点建议可供参考

第一：引入副职，给他配备左膀右臂，分解他的工作内容。

第二：完善考核机制，包括领导在内一并考核，并给出奖惩办法。

第三：有针对性的对高层领导进行培训，提高管理水平！

第四：引入竞争机制，可考虑轮值！

以上几种做***让该领导认识到自己的不足，至于他会做出何种反应那就要看他个人的气魄了！

无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。

其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。

一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。

二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。

三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。

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每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？

一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。

对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。

领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。

二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。

领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。

三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。

如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。

四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。

如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。

感谢悟空君邀请我为大家解答此问题。这个问题是一个在任何公司中都会发生的管理难题，明明知道管理层人员能力不行，可以又不能马上换掉，那么这样的人我们该怎么办好呢？其实这个问题在我为众多企业作咨询管理顾问时，就时常会遇到这样的管理难题，如果我们处理不好，就会让这群人变成影响公司发展的绊脚石，如果我们不能因势利导反而就是适得其反。

管理是一门艺术

对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。

管理需要有方法才有效

针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。

1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。

2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。

3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。

决胜中层—做最优秀的管理者

要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！

这是很多企业都面临的共同问题。但是办法还是有的。

第一，进行岗位培训。通过培训提升能力。由于很多企业发展太快，所以管理人员能力跟不上的问题也就出现。我们公司也遇到过，由于企业扩张太快，以前老厂的车间主任到新厂任副厂长；段长到新厂担任车间主任，职位虽然上去了，但是管理能力、管理方式还停留在车间主任的水平，所以我们每年都要召开如何当好车间主任、如何当厂长等方面的研讨会，通过同职务之间互相交流、探讨，这些新上任的车间主任、厂长也随着任职时间的增加而不断成长。

第二，把人用到合适的岗位上。基层管理者不是万能的，要把他们放到最合适的岗位上。比如适合做办公室主任的人，你把他任命为车间主任，这可能就是一种浪费，好钢用在刀刃上就是这个道理。

第三，从机制上解决问题。现在党政机关、事业单位都是***取竞聘上岗的机制，那民营企业更是需要建立和完善能上能下的用人机制，当厂长经理不行的，可当工程师、会计师或是技术岗位；技术、管理岗位都不行的，能不能从事后勤、或是销售岗位。我们公司对中层管理岗位一般都是***取一年一聘的办法，今年不行的，或是考核结果不能胜任的，来年一般不再继续聘任。对于那些关系户，不能免职的人，可以安排特殊的岗位，比如辅助性的管理岗位，对公司业绩影响不大的岗位。但对于大多数管理者，还是要建立能上能下的竞争机制。

总之，不管怎么做，在不影响公司发展和经营绩效的基础上，从制度上、机制上入手，建立一套完善的用人机制和干部提拔、使用、管理机制，整个公司才有朝气，才能促进人才的合理流动，才能使公司持续发展和提升经营管理绩效。